8(800)350-83-64

Страховой пул или один в поле не воин

Один в поле не воин

Страховой пул или один в поле не воин

Pulse PRIME пришел к Михаилу в гости и узнал о его любимом виде спорта, счастье и мотивации.

Почему вы пришли в ресторанный бизнес?
Михаил Окунев: Я начал работать в ресторанной бизнесе в 2005 году. На тот момент в Воронеже ресторанная культура только зарождалась, и в городе практически не было нормальных ресторанов. По стечению обстоятельств у меня появилась возможность купить подвальное помещение на ул.

Пушкинская. После чего совместно с партнером мы решили открыть там ресторан. Стали работать над идеей и концепцией, прежде чем создать дизайн думали, как он будет функционировать. Так родился наш первый проект. Он был весьма успешным. Затем мы пошли дальше и продолжали набивать руку в этой области, открывая новые проекты.

Что вас привлекает в этой сфере?
МО: Эта сфера деятельности всегда привлекала меня. Это очень педантичный бизнес, где сразу видны отдача и результат твоей работы. Четко можно понять ответную реакцию потребителей.

Если ты получаешь лестные отзывы гостей, то соответственно — результат работы налицо, а если есть отрицательные, то ты продолжаешь работать дальше, исправляешь ошибки, пытаясь достичь совершенства и увидеть отдачу от гостей.

Как вы себя мотивируете на работу?
МО: Деньги, безусловно, служат эффективным, но далеко не единственным способом мотивации.

Если ты зарабатываешь, то надо держать планку, если заработка нет или он недостаточный, то ищешь инструменты для того, чтобы исправить данное положение вещей.

Но помимо заработка, есть еще и обратная связь гостей, которая тоже отлично мотивирует и дает свой определенный толчок.

Где берете энергию для работы?
МО: Я сам по себе от природы трудоголик, поэтому, можно сказать, что энергию черпаю из собственных ресурсов. Я люблю работать и мне нравится, когда работы много. Энергию для любого дела найти очень просто — нужно просто любить то, что ты делаешь.

Как к вам приходит идея об открытии нового ресторана или кафе? Где черпаете вдохновение?
МО: Открытие нового ресторана — это весьма тяжелая работа, этот процесс требует терпения и настойчивости.

«На заре» моего бизнеса рынок был почти не занят, чего не скажешь про настоящее время — конкуренция сегодня очень большая. Поэтому идея формируется исключительно из потребительского спроса. Я всегда стараюсь полагаться на собственную интуицию.

Благодаря ей я понимаю, будет тот или иной проект успешным, или нет.

Что вы цените в людях?МО: В первую очередь — честность, для меня это основополагающее качество. Ну, и, конечно же, взаимопонимание. Очень важно, чтобы мы с собеседником разговаривали на одном языке.

Безусловно, чтобы понимать, что из себя представляет человек, понадобится некоторое время, после чего ты уже понимаешь, какие качества в нем могут не устраивать.

Как выбираете себе коллектив?
МО: Для меня, в первую очередь, коллектив должен быть сплоченным. Мы все должны быть на одной волне, именно на фоне взглядом и вкусов формируется команда. Все должны быть заинтересованы в достижении общих целей.

Разгильдяям и лентяем в моей команде не место, так как подобные качества для меня не приемлемы. Труд — это основополагающий фактор бизнеса, на котором дело строится. Как говорится — «один в поле не воин», поэтому я всегда стараюсь сначала выслушать мнение всех, а потом уже принимаю решение.

Только в размышлениях и спорах рождается истина.

Вы строгий руководитель?
МО: Я суровый, но справедливый. Для меня важно, чтобы каждый сотрудник четко выполнял свой функционал и придерживался поставленных сроков.

Что, на ваш взгляд, способствует успеху?
МО: Как бы банально это не звучало, но без фортуны тут никак не обойтись. Безусловно, успеху сопутствуют колоссальный труд и целеустремленность, работа с полной отдачей своему делу — особенно в ресторанной сфере. Ведь мы должны создавать не только комфорт для наших гостей, но и вкусные блюда.

Были ли у вас в жизни кризисы? Как вы с ними справлялись?
МО: Кризисы, конечно, были. Справлялся очень просто: в первую очередь, не опускал руки, искал пути решения проблемы, старался реанимировать ситуацию и работал в 3 раза больше. По сути, кризис, на самом деле — это отличный мотиватор к росту как личному, так и в работе.

Были ли у вас по жизни учителя?
МО: Конкретных учителей не было, по большей степени у меня было самообразование, так как ни один преподаватель не научит лучше, чем собственный жизненный опыт. Но, тем не менее, безусловно, есть люди на которых я ровнялся, наблюдал за их успехом.

Бизнес и дружба — совместимы ли?МО: Я считаю, что построить бизнес на дружеских отношениях возможно, если только рано или поздно твой партнер не начнет злоупотреблять твоей дружбой.

Есть отличная фраза: «Мы не настолько друг другу доверяем, чтобы это не записывать».

Я всегда придерживаюсь правила — все должно быть чисто и прозрачно.

У меня достаточное количество друзей-партнеров в разных сферах бизнеса, но я никогда не позволяю себе злоупотреблять нашей дружбой.

Как вы видите себя через 20 лет?
МО: Честно, это трудный вопрос. Жизнь — это настолько не предсказуемая штука, мы не знаем что будет завтра. Надеюсь, что и через 20 лет я себя буду чувствовать также, как и сейчас.

Ваше хобби…МО: Хоккей! В детстве до 12 лет я играл в хоккей, правда, на примитивном уровне. Потом с этим спортом решено было покончить, и я переключился на бокс. Занимался им до 18 лет.

Дальше захлестнула работа, по выходным играл в футбол с друзьями, а когда повел сына в хоккейную школу, то решил вспомнить былое. С единомышленниками мы создали хоккейную команду «Вихрь», в которой я играю в позиции нападающего.

В этом сезоне выступили не очень, а вот в прошлом выиграли любительский турнир по хоккею Воронежской области.

Что для вас спорт?
МО: Спорт — это жизнь! Он закаляет, дисциплинирует. У меня и дети профессионально занимаются спортом.

Любите ли готовить?
МО: Да, мне очень нравится это дело. Данный процесс расслабляет, я отдыхаю и наслаждаюсь им. Летом на даче постоянно готовлю для семьи и друзей. Очень люблю крылья барбекю и вареники с вишней.

Что для вас счастье?МО: Самое главное счастье для меня — это, в первую очередь, моя семья!

Ну, и, конечно, успех дела, которым я занимаюсь.

Как вы отдыхаете?
МО: Самый лучший отдых для меня — это отдых с семьей! К сожалению, из‑за постоянной занятости отдыхать приходится редко, но когда выпадает такая возможность, я стараюсь по максимуму уделять время своей семье. На самом деле время, проведенное с семьей, бесценно!

Часто ли вы путешествуете?МО: Путешествую, когда выпадает такая возможность. Но, к сожалению, не так часто как хотелось бы. У меня очень напряженный график, да и график детей не всегда совпадает с моим. Тем не менее, хотя бы 2 раза в год стараемся с семьей выбраться куда‑то.

Больше всего привлекает Европа. Мне нравится знакомиться с другими странами, изучать их традиции и культуру.

На какой город вы хотели бы, чтобы был похож Воронеж?
МО: У каждого города своя история. И было бы ошибочно пытаться сделать из Воронежа, к примеру, Москву или Санкт-Петербург.

В каждом регионе разный менталитет, поэтому пусть Воронеж остается самим собой.

Даже когда мы с партнерами задумываем новый проект, то всегда стараемся сделать что‑то такое, чего нет в городе, но в тоже время, чтобы это подходило нашим жителям.

За что вы любите наш город?
МО: В первую очередь, это мой родной город, где я рос, начинал свое дело. Он для меня по своему уникален. Даже сейчас по большей степени я нахожусь в Москве, но тем не менее меня всегда тянет в родные края.

Как вы думаете, что может каждый воронежец сделать, чтобы изменить мир в лучшую сторону?
МО: Быть добрее и щедрее, стараться помогать людям. Я думаю, это однозначно может изменить социум в лучшую сторону.

Источник: http://pulseparty.ru/articles/intervyu/odin-v-pole-ne-voin

Нулевая готовность

Вопрос введения обязательного страхования катастрофических рисков обсуждается на нашем рынке достаточно давно и довольно активно.

Рынок условно поделился на три группы: сторонников обязательной формы страхования, тех, кто считает, что данный вид страхования должен быть добровольным, и тех, кто не высказывает либо не имеет своего мнения по данному вопросу.

В основном споры страховщиков строятся вокруг возможной реакции потребителей на обязательность страхования катастрофических рисков и потенциальной ширины охвата населения страхованием в случае обязательной или добровольной формы данного вида.

Между тем вопросы качества управления крупными рисками отечественными страховщиками и создания системы страхования катастрофических рисков зачастую остаются за пределами жарких дискуссий. Подробнее разобраться в них помогла видеоконференция с Всемирным банком, посвященная теме страхования катастрофических рисков в Казахстане, организованная рейтинговым агентством «Эксперт РА Казахстан».

Один в поле не воин

«Эксперт РА Казахстан» рассматривает обязательное страхование катастрофических рисков как потенциальный драйвер развития рынка за счет массовости данного вида. Но до конца неясным остается вопрос о способности наших страховых компаний управлять крупными рисками.

Присутствовавший на видеоконференции начальник управления методологии пруденциального надзора департамента финансовой стабильности НБ РК Даурен Салимбаев рассказал о совместном проекте регулятора и Всемирного банка, в рамках которого было проведено выборочное исследование перестраховочной деятельности и практики управления катастрофическими рисками среди отечественных страховщиков, которые формируют порядка 80% всего рынка. По итогам исследования был сделан вывод, что лишь немногие страховые компании используют адекватное перестраховочное покрытие.

Более подробную информацию предоставил ведущий специалист по страхованию и управлению рисками Всемирного банка Евгений Гуренко, отметивший, что только одна страховая компания на казахстанском рынке имеет адекватную перестраховочную защиту, что позволит ей ответить по своим обязательствам в случае масштабного землетрясения.

Г-н Гуренко также констатировал факт неготовности отечественного страхового рынка к введению обязательного страхования катастрофических рисков в текущих реалиях.

«Из-за отсутствия технических средств управления катастрофическими рисками, отсутствия финансовых возможностей управления ими, реального ценообразования на такие риски рынок окажется на грани дефолта в случае крупного землетрясения», — резюмировал эксперт.

Причины сложившейся ситуации довольно просты: страховщики банально экономят на дорогой, но качественной перестраховочной защите. По словам Евгения Гуренко, стимулировать страховщиков к приобретению надежного перестраховочного покрытия должны рейтинговые агентства посредством анализа качества управления крупными рисками и выставления соответствующих оценок.

Два пути создания системы

Главный вопрос, волнующий большую часть страховщиков, в какой же все-таки форме лучше создавать систему страхования от катастрофических рисков в Казахстане, был адресован Евгению Гуренко, на что был получен достаточно подробный ответ.

В случае добровольного страхования катастрофических рисков в Казахстане спрос на него будет невысоким из-за отсутствия страховой культуры, отсутствия реального понимания сути страхования, недоверия к страховщикам.

Все эти факторы будут сдерживать развитие рынка очень долго, поэтому в странах с развивающимися страховыми рынками обязательное страхование было бы предпочтительнее.

В данном случае особое значение имеет реализация системы обязательного страхования катастрофических рисков. Есть два пути ее создания: когда компании самостоятельно управляют рисками и когда на рынке создается пул, который полностью перестраховывает катастрофические риски.

В случае самостоятельного управления рисками компаниями главная проблема состоит в том, что они не имеют либо достаточной экспертизы, либо финансовых возможностей, чтобы приобретать надежную перестраховочную защиту. Для того чтобы эту проблему отслеживать и эффективно регулировать, надзорному органу необходима модель оценки и мониторинга риска.

Собственно, одной из целей сотрудничества Нацбанка и Всемирного банка было создание этой модели, внедрение которой, по словам Даурена Салимбаева, планируется до конца 2011 года.

Что касается создания страхового пула, то это имеет определенные преимущества с точки зрения технической реализации и возможности регулирования им. Но, несмотря на наличие успешных примеров их функционирования, концепция обязательного страхования через пулы в последнее время становится менее популярной ввиду сложности в имплементации данной модели и ее политизированности.

Источник: https://expertonline.kz/a1715/

Почему в покере

Название данной статьи, хоть и будучи немного странным, очень хорошо иллюстрирует процесс обучения и улучшения игры.

Итак, начнем с вещей, не имеющих отношения к покеру. Возьмем, к примеру, предпринимателя. Он хочет стать генеральным директором собственной компании с бюджетом в несколько миллионов долларов.

Он основывает компанию на собственные дeньги и становится её единственным сотрудником. Он начинает заниматься делами компании, зарабатывает немного дeнeг и начинает думать о том, как заработать больше.

Он хочет расширить компанию, поэтому работает все больше и больше.

Первое, о чем сначала задумывается наш предприниматель, это то, что он не сможет сделать всю работу сам. Таким образом, он нанимает другого человека. В конце концов, на него работают пять человек, каждый из которых делает свою работу.

Вскоре компания становится еще больше, и каждый из этих пяти человек нанимает ещё по пять человек. Компания растет, ее прибыль увеличивается, и, в конце концов, наступает момент, когда компания приносит дeньги без непосредственного участия генерального директора.

Он работал в поте лица и со временем достиг многомиллионного статуса, который так хотел. Сейчас он делает совсем не то, что раньше. Он мыслит масштабно, управляет людьми, нанимает и увольняет.

Он бы не смог сделать всю эту работу и заработать такие дeньги, если бы не использовал имеющиеся ресурсы.

Теперь более творческий пример меньшего масштаба. Представьте себе писателя, который хочет самостоятельно опубликовать роман. Самиздат нынче последний писк моды, и это довольно просто провернуть. Итак, у писателя есть книга, которую он хочет донести до народа.

Так как он издается самостоятельно, всю работу ему придется выполнять тоже самостоятельно, так? Нет! Конечно, чтобы сочинить книгу, автору требуется лишь его голова, но чтобы напечатать её и издать ему потребуется ряд других вещей.

Ему понадобятся компьютер, программное обеспечение, друзья и знакомые, готовые прочитать роман и оставить отзыв, дабы помочь писателю улучшить его. Ему понадобится художник, чтобы сделать привлекательную обложку, а также реклама, чтобы люди смогли узнать о книге.

Несмотря на всю свободу, которую, казалось бы, предоставляет самиздат, писателю придется проделать очень большую работу. 

Итак, какое отношение это имеет к покеру? В покере сочетаются как предпринимательство, так и самостоятельная публикация. Покер требует построения бизнеса с нуля, начиная с малого и продолжая до тех пор, пока вы не станете иметь дело с крупными дeньгами.

Чтобы добиться успеха в покере, требуются различные ресурсы, как людские, так и технические.

Если выйти за пределы системы, которая дает возможность большинству людей зарабатывать дeньги (системы долгосрочной занятости и последующей компенсации), и начать зарабатывать дeньги покером, придется признать, что вы не сможете добиться всего самостоятельно. Вы не сможете отстраниться от остального мира покера.

Многих людей в покере привлекает свобода и независимый образ жизни. Это правда, многие покеристы живут жизнью свободной от будильников и пробок. Но лишь немногие понимают, что серьезно подойти к любой работе не получится в одиночку. Нет такого понятия, как полная независимость от системы, так что, понимая это, вы ещё на шаг подходите ближе к улучшению собственной игры.

Например, когда вы только начинали изучать покер, вы, вероятно, любили играть «по-своему» и разыгрывать карты как Бог на душу положит. Это могло работать в краткосрочной перспективе, но в целом играли вы очень плохо.

Потом вы начали анализировать и поняли, что можете улучшить свою игру. Вы начали читать книги, онлайн статьи и пользоваться другими ресурсами, чтобы увеличить ваши шансы на успех.

Вы бы не сделали это в одиночку – вам потребовались люди, которые написали эти книги и статьи.

Через некоторое время, возможно, вы стали плюсовым игроком. Возможно, ваша тяжелая работа окупилась. Наконец-то вы выигрываете дeньги в покер. Думаете, что это только ваша заслуга? Отнюдь нет.

Вам были нужны сайты, предоставлявшие именно ту игру, которая вам нравились, компания, которая произвела ваш компьютер или казино. Возможно, вы нуждались в покровителях или инвесторах, которые давали вам дeньги на игру.

Вы были в среде, которая дала вам оптимальные условия для достижения успеха.

Возможно, вы пользовались и другими ресурсами, например, людскими: разбирали руки с покерными друзьями или просто знакомыми игроками, с которыми вы общались на форумах или по скайпу; техническими ресурсами, такими как Holdem Manager, PokerStove или SharkScope; финансовыми ресурсами, такими как дeньги, которые стали вашим стартовым банкроллом. Может быть, вам были нужны био ресурсы, такие как третья банка Рэд Булла за финальным столом Big $109, чтобы затащить его.

А теперь подумаем о ребятах, которые поднялись намного выше. Думаете, они это сделали самостоятельно? Может показаться, что да, но это совершенно не так. У большинства из них есть друзья и семьи, которые поддерживали их в трудные времена.

У них есть круг покерных друзей, с которыми можно обсудить раздачи. Они используют любые инструменты, чтобы улучшить свою игру. Многие из них используют сложные широко не распространённые математические методы для анализа рук.

Они пионеры в покерном обучении, так как используют свои мозги и ресурсы лучше тех, кто был до них.

Так что подумайте, используете ли вы все доступные вам ресурсы наилучшим образом. Влились ли вы полностью в мир покера и пользуетесь ли вы всеми доступными людскими и техническими ресурсами, чтобы улучшить свою игру.

Обсуждаете ли вы руки на форумах, или смотрите воды? Анализируете ли вы свою игру, используя PokerStove, ICMIZER, Flopzill’у или другое программное обеспечение? Разбираете ли вы руки после сессий? Задумывались ли вы о том, чтобы начать тренировать самому?

Если вы делаете лишь некоторые из этих вещей довольно редко и без энтузиазма, скорее всего, вы только вредите себе. Независимо от того, насколько хорошо вы играете в покер, вы не подниметесь на его вершину в одиночку.

Игра меняется, поэтому сосредоточьтесь на тех ресурсах, которые имеются в вашем распоряжении и погрузитесь в ваше покерное окружение. Ведь, если не вы, то за вас это сделает кто-то другой.

А в сегодняшней конкурентной среде так легко потеряться.

  •  tournamentpokeredge

Источник: http://www.pokeroff.ru/pochemu-v-pokere-odin-v-pole-ne-voin-post-2896118

“Один в поле – не воин”. Откуда взялась эта пословица?

  • В данной и старинной поговорке явный намек на то, что если человек один, то некоторые моменты в жизни ему не удастся пройти самостоятельно или же победить какого то врага.И данный человек в большом поле не станет воином, а вот если он объеденится с подобными себе, то получится уже армия, которая может победить врага в чистом поле.И любая общность людей или их единение, на самом деле означают огромную силу, которая может справиться с любым заданием или провести бой с противником.И для того,чтобы идти к свои свершениям,еще в древности поняли, что нужна общность и сплоченный коллектив.Такова история.
  • Пословица эта очень и очень стараяЕе часто использовали еще во времена СССРОдин в поле – не воинЭто значит что в одиночку некоторые дела сделать довольно проблематичноА потому если Вам предлагают помощь – не отказывайтесь, будет значительно прощеВсем нужны друзья – это еще один скрытый смысл этой пословицы.
  • Происхождение.В этимологии этого изречения нет ничего сенсационного. Территория, на которой происходили все основные военные баталии, всегда называлась полем. Если человек (даже и будучи в воинском одеянии) выходил в поле один, то он становился не победителем, а очень хорошей мишенью для недругов. Мишень это не воин, а жертва.Значение.Поле со временем перестало ассоциироваться только с битвами. На полях не только бьются, на них и хлеб растт. И когда созревает, то начинается битва за урожай. И пословица, становясь образной, снова подтверждается. Вышедший в мирное поле одиночка никогда не станет хорошим воином. Человек должен находиться в коллективе, чтобы претендовать на какой-то значительный успех. Таким образом, современное звучание пословицы о поле и воине многократно расширилось и объясняется так: Одному никакое большое дело непосильно.
  • Расскажу, как в моем советском детстве, объясняли в школе возникновение этой пословицы. Про Золотую Орду все знают и про Иго. Правда сейчас версия гуляет, что и не было его, но не об этом. Так вот, как нам объясняли почему не могли так долго татаро монголов одолеть. Потому что княжества были все разрозненные, междоусобица замучила, местные разборки, не до внешнего врага всем было и никак не могли договориться промеж себя князья, чтобы выступить сплоченно и дать коллективный отпор Орде. А когда Дмитрий Донской сумел убедить и объединить несколько хозяйств тогда только смогла Русь противостоять и освободиться. Оттуда и пошла такая народная присказка, чтоПраво на жизнь версия имеет? Возможно. Но то, то один палец не хозяин ситуации это точно. Рука и кулак сила, когда пальцы крепко сжаты, а по одиночке – они очень хрупкая субстанция.
  • Народ простой придумал. Автор скорее всего неизвестен.Может иметь два смысла. Какой вложил автор неизвестно.1) Первый смысл. Обозначает то, что воином может считаться только тот, перед кем есть враги, а если ты находишься один в поле, то воевать не с кем, а значит на этот момент ты воином не являешься.2) Второй смысл. А может она обозначает, что если ты стоишь один в поле против армии, то ты не воин, так как шансов никаких у тебя нет. Почему именно в поле? Потому что поле – открытая площадка, где не спрячешься и тебя быстро подстрелят. А в других местах, где есть, за что спрятаться и один может представлять угрозу для нескольких. Такое, к примеру, было в фильме Коммандо. Но так как эта поговорка создавалась в прошлые времена, когда не было нынешних технологий, то уже не совсем актуальна. К примеру человек из фильма Железный человек вполне смог бы противостоять целой армии того времени, когда эта поговорка придумывалась.
  • Пословица эта древняя и относится к тем пословицам, которые утверждают преимущество нескольких перед одним – например:Классический пример такого сравнения – это предлагаемая отцом сыну задача о прутике и вязанке хвороста. Поэтому искать иной смысл в этой пословице не следует, как и производить ее происхождение от других вариантов пословицы. Например предполагают, что первоначально пословица звучала как один в поле не ратай, то есть не пахарь, но такой вариант вряд ли мог возникнуть в древнем обществе, где коллективные хозяйства не существовали и большинство крестьян как раз обрабатывали землю по-одиночке или в лучшем случае семьей. А вот в то что один в поле не воин охотно верится, ведь сражения велись ратями и обязательно в чистом поле. Осада городов – это не совсем русская традиция ведения войны. Дополнение к этой пословице quot;а путникquot; звучит как более поздний вариант, из времен, когда частые междоусобные войну ушли в прошлое и стало возможным путникам ходить в одиночку по полям.
  • Издревле было ясно, что человек -не былинный богатырь, который один справлялся с целым воинством, а простой смертный, который живет в обществе и должен вместе с другими воинами защищать Родину. Не зря теперь говорят:Сила-именно в сплоченности, общности, единении.Полная версия пословицы звучит так:
  • А знаете ли Вы, что у этой пословицы есть полная версия, с продолжением? Один в поле не воин, а путник.До нас дожила только усеченная часть пословицы. Истоки ее глубоки: еще в древности отцы учили своих сыновей, что одному врага не победить, так ковалось братство, чувство коллективизма.
  • Интересная пословица, с одной стороны призывающая коллективизму а с другой – обесценивающая понятия героизма и личного мужества. Дело в том что первоначально пословица звучала quot;Один в поле не ратайquot;, то есть не пахарь, так как один должен коня вести а другой за сошники держаться. От слова quot;ратайquot; произошло слово quot;ратьquot; – нерегулярное воинское ополчение из крестьян и quot;ратникquot; – член рати. Пословица звучала:quot;Один в поле не ратникquot;. Потом quot;ратьquot; стало обозначать просто войско и произошла замена на quot;воинаquot;. Вот так мудрость крестьянская и превратилась военную, что и повлекло за собой ее неоднозначность.
  • Изначально данная пословица имела такой вид:Один в поле не ратай.То есть ратай – это земледелец (пахарь). Пословица побуждала к совместному труду.Позже вместо слова ратай стали употреблять ратник, что значит древний воин.С этого момента пословица начала относиться к военному делу с тем же значением.Современный вариант уже представлен в таком виде:Один в поле не воин.

Источник: http://info-4all.ru/obrazovanie/filosofiya-nepoznannoe/quotodin-v-pole-ne-voinquot-otkuda-vzyalas-eta-poslovica/

HR – один в поле не воин

HR – один в поле не воин

В последнее время собственники среднего и крупного бизнеса все чаще и чаще жалуются на неудовлетворительную работу HR-отделов. Большая часть первых лиц компаний не довольны работой HR-директоров. В то же время, HR-директора сетуют на то, что владельцы компаний или генеральные директора не понимают значимости HR-службы и не оценивают их работу как следует. Почему так происходит?

Если спросить любого генерального директора, что он ожидает от руководителя HR-отдела, то можно услышать приблизительно следующий ответ: «Я хотел бы, чтобы директор по персоналу обеспечивал компанию высококвалифицированными, мотивированными и полностью вовлеченными в работу сотрудниками». Т.е.

перед руководителем HR-отдела ставится задача с конкретным ожидаемым результатом – обеспечить компанию эффективным кадровым капиталом, который будет беспрестанно трудиться с полной отдачей и вдохновением.

А что влияет на мотивацию и вовлеченность персонала в деятельность компании?  Может ли в действительности HR-директор в одиночку выполнить эту задачу?

Участие в процессе выработки решения

Для начала не стоит ставить под сомнение профессионализм HR-ов с точки зрения подбора персонала. Представим следующую ситуацию. Директор по персоналу принял на работу действительно компетентного, активного человека с высоким уровнем мотивации. Будет ли этого достаточно для того, чтобы в течение длительного времени сотрудник сохранял имеющийся энтузиазм? Ответ очевиден – нет.

Если человек на своем уровне не будет вовлечен в процесс принятия решений, то он очень быстро «угаснет». Если с его мнением не будут считаться, в процессе выработки решения его доводы никому не будут интересны, он не будет получать должного признания и уважения, будет цениться всего-навсего его исполнительность – все это загонит его в угол.

Его мотивация упадает, а драйв в один миг улетучится.

Понятие миссии и стратегии

Второй аспект – менеджеры высшего звена не всегда правильно понимают миссию и основные стратегические цели компании. Любопытен тот факт, что когда в одной из компаний топ-менеджеров попросили написать три главные стратегические цели на ближайшие несколько лет, то разнообразие их ответов шокировало.

О чем это говорит? Люди зачастую не одинаково воспринимают направление движения компании. Они не понимают ее миссии и, как следствие, не горят общей идеей. Де-факто миссия – это то направление, куда стремится компания в определенном промежутке времени.

Для эффективной работы компании люди должны видеть свое место в миссии компании, свое место в достижении стратегических целей. Если миссия организации четко не определена, до топ-менеджеров не доведены стратегические цели, то, соответственно, они в меньшей степени будут вдохновлены идеей.

Когда люди не совсем понимают, куда нужно идти, когда они дезориентированы, их мотивация будет «испаряться».

Обязанности

Еще одна важная вещь – обязанности. Работник, сфера обязанностей которого «размыта», никогда не будет брать на себя всю ответственность. Он постоянно будет настороже. Его чувство удовольствия от выполняемой работы и удовлетворения ее результатами сойдут на нет, амбиции будут снижаться, а желание достигать новых профессиональных высот и вовсе исчезнет.

Полномочия

Если сотрудник все же понимает свою сферу должностных обязанностей, однако его полномочия им не соответствуют – это также будет являться помехой для увлеченности работой.

С одной стороны, он получает указания сверху, с другой – он не хочет брать излишнюю ответственность на себя. Для того, чтобы избежать лишних рисков, все свои решения человек старается согласовывать с руководством высшего уровня.

О какой вдохновленности и мотивации может идти речь в этой ситуации?

Вознаграждение

Ну и, наконец, если он неправильно вознагражден, то, само собой разумеется, его мотивация будет недостаточной. Согласно Методологии Адизеса, система вознаграждения делится на внутреннюю и внешнюю. При чем внешнее вознаграждение (денежное или неденежное) имеет достаточно быстродействующий эффект.

Например, когда мы повышаем сотруднику заработную плату, его мотивация резко возрастает. Единственное, этот эффект длится недолго. Неденежная мотивация имеет эквивалент в некоторых статусных вещах: возможность пользоваться служебным автомобилем, иметь свой личный кабинет и т.д. Внутреннее вознаграждение гораздо эффективнее внешнего.

Оно предполагает получение сотрудниками внутреннего удовлетворения от возможности заниматься любимым делом, от чувства власти и своего могущества или от работы во имя миссии компании. Как правило, миссия – самое могущественное мотивирующее средство. Представьте себе молодую компанию. Ее основатели горят мечтой, у них есть общая идея.

Вместе с командой они с головой до ног вовлечены в процесс достижения общей цели. Своему делу они отдают себя без остатка.

Достаточно часто собственники, не до конца разобравшись в сути проблемы, спешат расставить все точки над «и». Если уж совсем утрировать, то это выглядит примерно так: «Мы читали книги Адизеса. Мы знакомы с его классификацией стилей менеджеров.

Дайте нам, пожалуйста, тест-идентификатор менеджерского стиля. Мы протестируем всех сотрудников и выберем подходящих». Результат такого подхода может оказаться плачевным.

А все потому, что если хотя бы с одним из элементов (отсутствие вовлеченности в процесс выработки решения, разное восприятие миссии и стратегических целей компании, недопонимание границ своих обязанностей, сферы полномочий, неправильное вознаграждение) будут проблемы, то о мотивации и вовлеченности можно забыть. Как говорит доктор Адизес: «Очень важно взять хорошего мотивированного человека и попытаться его не демотивировать в процессе работы».

Так вот, если посмотреть на все эти элементы, то можно увидеть, что в прямые обязанности HR-ов входит лишь подбор персонала, его оценка и развитие.

На вопросы, связанные с сферой ответственности, системами полномочий и вознаграждения, построением правильной организационной структуры и управленческих процессов, он может влиять лишь косвенно. Подход к принятию решений в компании в первую очередь зависит от его собственника или генерального директора.

То, как разработаны стратегические цели, существует ли вообще миссия компании, известна ли она вообще топ-менеджменту – ответственность за это лежит на первом лице.

Таким образом становится понятно, что формирование устойчивого интереса к работе и вовлеченности персонала не лежит в сфере ответственности одного HR-специалиста, а требует интеграции и работы с руководителем компании. Фактически для этого необходимо производить серьезные комплексные изменения, нужно трансформировать компанию. Как раз здесь директор HR-службы может быть непосредственным инициатором и основным лидером изменений.

 Питер Штром,

вице-президент по развитию в Восточной Европе и Средиземноморье Института Адизеса,

сертифицированный консультант Института Адизеса (Certified Adizes Symbergetic™ Consultant).

Источник: http://adizes.ru/corporate-blog/hr-odin-v-pole-ne-voin/

Путь лидера молодежного проекта. Один в поле не воин

Доброго времени суток! В прошлой статье я рассказывал о себе и своем опыте. Возможно, кто-то уже успел вдохновиться и даже решил начать свой молодежный проект. Здорово если так, но не будем спешить. Важно понимать, что проект – это не вклад одного человека.

Любой стоящий, заметный проект – результат усилий и труда целой команды лидеров. Ты можешь быть самым креативным и трудолюбивым на свете, но в одиночку тебе не справиться. Прежде чем начинать что-либо серьезное, стоит задуматься о хорошей команде.

И об этом попробуем сегодня поговорить.

В средней школе я несколько лет посещал секцию игры в футбол. Хорошим футболистом я так и не стал, но усвоил много ценных уроков. Например, часто во время тренировки после ударов по воротам на поле оставалось много инвентаря, и в конце тренер просил нас убрать все это.

Просил, называя конкретных людей по именам и назначая каждому определенную часть: «Ваня, ты собери мячи. Коля, а ты убери сетку». При этом любил повторять, что попроси он помочь убраться всех присутствующих – результат будет в разы хуже. Он не раз подтверждал это на практике.

Попроси что-либо делать всех – не сделает никто. «Все – значит никто».

Тот урок и принцип сослужил мне хорошую службу и в организации проектов, и в целом в жизни. И когда, спустя много лет, мы начали заниматься «Пятница.Вечер» он оказался ключевым. На то время, в сообществе, на базе которого вырос проект, командный подход к работе был организован несколько по-другому.

Были особые «дни – планерки», и командой считались фактически все, кто изъявил желание, кто как-то участвовал или выразил такое намерение. Каждый мог что-то предлагать и решать вне зависимости от уровня вовлеченности, а на следующей такой встрече состав участников мог быть уже совсем другим.

Не то, чтобы это плохо, ведь через такой способ организации когда-то и я сам впервые приобщился к молодежным проектам. Но в долгосрочной перспективе, если дело идет дальше чем организация одного-двух мероприятий, такая методика может принести много сюрпризов.
«Все, значит никто».

Когда мы начинали, я не имел большого опыта в организации проектов, но хорошо понимал, что одному мне не справиться. А постоянно «просить Колю убрать сетку» или искать каждый раз «нового Колю», казалось худшей из возможных перспектив. Поэтому первое, с чего я начал после появления самой идеи –поиск единомышленников.

К счастью, первый из них нашел меня сам. Потом присоединилось еще несолько человек и уже втроем-вчетвером мы смогли дать делу ход.

И это первый и основной совет при наборе команды: ищите единомышленников. Ищите тех, кто понимает суть дела так же, как вы. Тех, с кем ваши взгляды максимально похожи. Не стоит думать, что «время и труд всё перетрут».

На практике может оказаться, что вы будете тянуть в разные стороны, как лебедь рак и щука. Позже я понял, насколько оказался прав, и уже на третьей вечеринке вполне осознал, что мне приятно и легко работать именно с этими ребятами.

Еще, примерно на том же этапе, я понял, что без команды проект просто перестал бы существовать. Невозможно за всем уследить и всё сделать самому.

Что еще стоит понимать при наборе команды – это примерный круг обязанностей конкретного участника, ожидаемый объем работы в день или в неделю, а также сроки проекта. Все это желательно озвучить человеку сразу, в самом начале, перед заключением каких-либо договоренностей.

И сроки, пожалуй, самое важное. Этим проект отличается от миссии, служения или организации – у проекта есть четкие цели, задачи и сроки. Есть начало и есть конец. В моем случае мы с ребятами планировали и договаривались на год.

По прошествии срока снова оговаривали, кто остается, кто и в каком объеме может участвовать.

Если возможности проекта позволяют и можно выбирать из нескольких кандидатов, конечно, есть смысл обратить внимание на добросовестность участника, характер, занятость в других проектах или служениях, опыт и так далее.

Помните: с этими людьми вам дальше работать. Молитесь, думайте, обсуждайте кандидатов с другими участниками проекта.

Но не стоит строить из себя строгого рекрутера, особенно, если проект не коммерческий, и работа в нём не подразумевает оплаты.

Молодежный проект прежде всего означает, что мы все учимся. Я видел, как ребята на старте, зная только Microsoft PowerPoint, со временем становились асами дизайна, а ответственные за небольшую часть вырастали до программных директоров лагерей.

Я и сам до проекта едва мог связать два слова на сцене и писал почти дословный план реплик, а уже ближе к концу получал предложения вести свадьбы. Главное на старте, наверное, тот самый огонёк в глазах. Сильное желание, общее видение, правильные цели и посвященность.

Что делать, если нужные люди в дефиците? Есть много действенных способов решить проблему. Во-первых, можно объявить о проекте в сети. Интернет-издания, новости, соц.-медиа. Любое внимание масс может стать ключевым в поиске нужного человека.

Второй совет – сотрудничать с другими молодежными организациями, проектами и церквями. Это ценнейший опыт и возможность познакомиться. И, наконец, если у вас уже сформировалась определенная аудитория: посетители, волонтеры, люди, которых вы часто приглашаете для участия в разных сферах.

Все они могут быть потенциальными участниками вашего проекта. Нужно только донести до них видение, пояснить почему вы делаете то, что вы делаете, и мотивировать делать это вместе с вами. Например, ради этих целей мы с ребятами организовали открытую планерку «Пятница.Вечер», куда пригласили наших постоянных посетителей.

Именно таким способом на второй год проекта мы привлекли еще троих ребят, которые в дальнейшем здорово помогли.

Основная практическая польза командной работы – это разделение труда и ответственности. Самый первый наш раздел был очень простым. Кто в чем разбирался и имел опыт – тот за то и брался. Парень, имевший успех в музыке, получил музыкальную часть.

Девушка, ранее много занимавшаяся организацией вечеринок и конкурсов, получила соответствующие обязанности. Мне выпало служить основным ведущим, договариваться с приглашенными участниками, координировать и собирать вместе составляющие каждой вечеринки.

В последствии к нам присоединился дизайнер, потом еще один, еще ведущий и организатор, люди, ответственные за отдельные сферы, рубрики и так далее.

Обязанности и зоны ответственности впоследствии сильно поменялись, но суть простая: каждый занимался и был ответственен за то, чем ему интересно заниматься. В чем интересно развиваться и расти. И это следующий совет.

Каждый должен заниматься тем, что по душе. Это залог успеха в любом деле. Как бы человек не был посвящен, если он делает работу через силу и без удовольствия, это либо ненадолго, либо результаты будут соответствующими.

Что касается ответственности, здесь всё просто. Командная работа подразумевает, что ответственность мы делим на всех. Успех проекта – значит успех и радость всей команды. Любые проколы и неудачи – наше общее дело. И если вдруг проект удался и вас где-то публично хвалят как лидера, самой большой ошибкой будет принять всё это на свой счет и не упомянуть о команде.

Поверьте, пару таких проколов и все ваши начинания пойдут на дно. В идеале, на мой взгляд, хороший лидер должен руководствоваться таким принципом. Успех воспринимать и освещать как успех команды, а проколы и неудачи команды принимать как свои личные. Да, работать над ошибками, конечно же, нужно, но это не стоит делать публично.

Лидер на то и лидер, чтобы давать защиту другим и решать подобные вопросы разумно.

Еще, что касается власти в любом её понимании. На мой взгляд, власть всегда идет рука об руку с ответственностью. Конечно, ваше дело решать, кто и как влияет на проект и видение извне. Какая роль в принятии решений отведена приглашенным участникам, волонтерам и третьим лицам.

Определенно, есть условия организации или церкви, в которой вы будете работать, и с этим нужно считаться. Но есть и те рамки и области компетенции, где вы сами решаете как и кого «пускать в свой огород».

В нашем случае это означало, что тематика вечеров, основная концепция каждого мероприятия, частично программа и некоторые другие внутренние вопросы решались исключительно участниками проекта.

Источник: https://www.hristiane.ru/blog/odin-v-pole

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.